苹果运营管理分析

苹果运营管理分析

1. Apple 的采购管理

采购量巨大

苹果成功的采购管理得益于其庞大的采购量。巨大的采购量让苹果获得了零部件成本、制造成本和空运成本的巨大折扣，有时甚至有点不厚道。因为消费者多了，所需的零部件也随之增加。

例如，苹果每年需要向三星支付超过70亿美元的零部件采购费用。苹果是三星最大的客户，占三星2011年1090亿美元总营收的7.6%。三星上游供应链厂商指出，诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关系。在去年备受瞩目的诉讼期间，三星仍然为苹果的iPhone和iPad供应核心A5逻辑芯片。

但也有人认为，苹果似乎不再希望三星控制全球芯片市场。苹果最近从日本尔必达公司广岛工厂下了一笔大订单，订购DRAM芯片，占苹果芯片需求的30%。苹果此举旨在帮助尔必达在芯片市场与三星竞争，并保持苹果自身的谈判能力。

2. Apple 的库存管理

简化库存

苹果一度陷入库存危机，产成品库存价值高达 7 亿美元，年库存周转率不足 13 次。为此，苹果采取了一系列减少库存的措施。

首先，减少供应商数量。苹果将​​原来数量众多的供应商缩减为规模较小的核心群体，并开始定期向供应商发送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存激增的风险。然而，苹果也对其供应商提出了一系列残酷的完美主义要求。当项目不符合要求时，苹果会要求供应商在12小时内提供根本原因分析和解释。

二是减少产品品种。这是整个改革中最基本的环节。苹果将​​原来的15种或更多产品款式减少为4种基本产品款式，并尽可能使用更多标准化零部件，从而大大减少了产品生产中的零部件数量。备用数量和半成品数量让您可以更加专注于定制产品，而不是为大量产品移动大量库存。例如，iPod nano几乎使用了所有常见的IC，从而减少了组件准备的时间和库存。 2007年，苹果实现了快速的库存周转和高业绩增长（38.6%）。

第三，提供更多的无形产品。到目前为止，苹果的需求预测和库存管理仍然很差。然而，通过提供iTunes音乐商店服务，苹果让消费者花大价钱购买了销售额近20亿美元的零库存产品供应链。 。目前，苹果在线iTunes音乐商店已成为全球第三大音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。

苹果的扭亏为盈表明，企业只有降低库存成本，才能直接增加利润。

3. 苹果的供应链管理

1.上游物流及供应链

苹果是典型的品牌输出型企业，负责创意和设计，产品制造则由供应商提供。从一些公开的产品拆解报告和行业分析文献中我们可以看到，苹果的供应商遍布全球，分布在台湾、美国、韩国等地。在中国大陆，主要是台资企业的生产基地。最后，它们主要由富士康组装。

苹果的供应链

以Iphone4为例：

Iphone 4的主要零部件在韩国、美国、法国、德国和日本生产。负责组装iPhone 4的主要制造商是位于山东烟台和深圳的富士康公司。欧洲物流（出口欧洲）由马士基接管，美洲物流（出口美洲）由APL控股，而亚洲的物流业务则划给台湾阳明海运，大陆部分则交给中远海运团体。 。

2.下游物流及供应链

苹果实体店物流主要采用直营+代理的模式。

直营模式主要是苹果直接在国外市场开设实体店销售苹果产品。目前，苹果在中国的北京、上海、香港等地均设有直营店。三里屯苹果店是苹果在中国开设的第一家实体店。但目前数量还很少。为了抢占中国市场，苹果官方透露，到2012年他们将在中国开设25家直营店。由于中国人口众多，而且目前中国经济稳定发展，所以大家都想在中国市场占到便宜。中国大陆是重中之重，所以苹果非常重视这块肥肉。如何对抗大陆山寨机和其他品牌手机，也是苹果稍后会考虑的问题。

代理模式主要是苹果授权经销商代理销售苹果产品。不过，苹果对中国零售终端的管理非常严格，要求各级经销商定期向苹果汇报，并对销售终端进行频繁检查。此外，苹果还加强了在中国的售后服务体系。官方和授权的苹果公司不得销售除授权以外的苹果产品，授权分为电脑授权和iPod系列授权。苹果在中国的销售主要依靠实体店，然后将产品发送到各个代理店，实现实体店的销售。目前，北京、上海、深圳和香港均设有苹果零售店。

Apple 成功的关键在于供应链管理：

(1)专卖生产线

IT制造业新建产线投资巨大，需要高产量才能收回投资。目前，只有苹果公司能够与供应商签订大批量的长期协议。苹果甚至向供应商支付工厂建设费用，以换取新产品。备件独家采购权。

（2）以需求为导向务实设计创新

苹果是把握消费趋势的高手。由于掌握了消费趋势，苹果成为了初期个人电脑市场上为数不多的品牌之一。不幸的是，苹果由于过于先进的产品理念，失去了个人电脑领域的绝大多数市场份额。

随后，苹果对人性的观察和透明的能力让苹果及时调整了需求满足策略，建立了务实的设计创新。也就是说，对于每一个新的产品设计概念，苹果都要求其工程师提供三份评估文件，即市场开发文件、工程设计文件和用户体验文件；如果这三份文件得到执行委员会的评估和批准，设计团队将收到一份预算。这种市场化的做法不是从技术角度出发，而是从市场角度出发。决定什么样的产品和销售价格的策略值得深思。比如被《时代》杂志评为2007年度最佳发明的iPhone，虽然技术成熟，但却能给消费者带来全新的消费体验。以音乐功能为例，iPhone采用了3.5mm标准耳机插孔，这意味着消费者可以通过不同类型的耳机获得不同的音乐享受。

苹果的经验表明，虽然它非常了解消费者，但其先进的理念和设计不一定能引起消费者的共鸣。它还需要必要的市场资源和技术支持。在这方面，苹果有很多成功的经验，也有很多失败的教训。如果苹果没有经历过这些失败，可能就不会有惠普，不会有戴尔，不会有康柏，甚至不会有微软。

3.差异化销售渠道

Apple 针对不同的产品类型采用独特的销售渠道。对于iPhone产品，苹果直接与运营商合作，通过销售分成来获取利润。在美国，它是 AT&T；在英国，它是 O2。但在中国，当骄傲的苹果公司想要直接复制这种方法时，却遭遇了失败，因为处于垄断地位的中国运营商远比其他国家的同行强大。据了解，当O2获得iPhone销售权时，意味着未来将把40%的收入交给苹果，但这种方法对于中国移动或中国联通来说并不可行。

上面我们讨论了苹果的采购管理、库存管理、生产管理、营销管理、供应链管理方面

简单解析苹果公司运营管理的成功经验。事实上，苹果的成功是一个完整的体系，不是靠单一方面甚至一个人就能实现的。就像今天一样，乔布斯先生去世了，但苹果的传奇仍在继续。我们今天做的只是“偷看豹子”，但希望能对大家的工作和生活有一定的参考作用，因为一切的本源都是一样的。